„Nur wer selbst begeistert ist, kann andere begeistern“ – als ich dieses Zitat vor etwa vier Jahren in einem Führungsvortrag hörte, war ich drauf und dran, die Veranstaltung zu verlassen. Diese schlauen Sprüche konnte ich in der Veränderungssituation, in der ich mich mit meinem Bereich zum damaligen Zeitpunkt befand, nicht hören. Tagtäglich erlebte ich gerade das genaue Gegenteil von Begeisterung. Nicht nur bei meinen Mitarbeitern, auch bei mir selbst.
Eigentlich fing alles gut an: Endlich kam der lang ersehnte Großauftrag. Auf die Schnelle mussten viele neue Mitarbeiter eingestellt, neue Standorte eröffnet, jede Menge Kundenveranstaltungen durchgeführt werden. Wo finde ich was? Wer arbeitet mich wann ein? Wie soll ich vorgehen? Wie sind die Abläufe geregelt? Die Fragen nahmen kein Ende. Mein Terminkalender war übervoll, ich gab mein Bestes. Es war nicht möglich, den Anforderungen nur annähernd gerecht zu werden. Die Stimmung ließ nach, die ersten Mitarbeiter zogen sich zurück, drohten gar zu kündigen, wenn es noch lange so weitergehen würde. Und ich wusste: Gerade in Veränderungssituationen ist es wichtig, die Mitarbeiter motiviert zu halten. Ich wusste nicht mehr, wie es weitergehen sollte. Es war kein Land in Sicht. Ich war zunehmend gereizter und lag nachts oft wach.
Ich ging für ein paar Tage ins Kloster. In der Ruhe dort nahm ich erst richtig wahr, wie unzufrieden und nervös ich eigentlich war, mich regte vieles auf. Ich verspürte gar keine Freude mehr an meinem Tun – obwohl ich einen sehr interessanten Job hatte. Wie mochten meine Mitarbeiter mich nur sehen? Und wie sollte ich unter diesen Bedingungen die ganzen Herausforderungen bewältigen? Ich sprach mit einem Geistlichen. Er meinte, dass ich den größten Schritt schon gegangen sei – mit meiner Entscheidung, dass ich etwas ändern wollte. Er ermunterte mich, mein Umfeld als Spiegelbild meiner selbst zu sehen und machte mir deutlich, dass ich selbst meine Zufriedenheit und Arbeitsfreude steuere – unabhängig von den äußeren Bedingungen. Diese Überzeugung konnte ich zunächst nicht teilen, auch wenn ich wusste, dass etwas Wahres darin lag. Er stellte mir Fragen, was mir in meinem Leben wirklich wichtig sei, worin ich meinen „Auftrag“ sehe. Von Tag zu Tag wurde ich ruhiger. Ganz langsam kehrte ein Hauch meiner Lebensfreude zurück. Ich verspürte vereinzelt wieder Lust zu arbeiten. Wenn ich zurückkäme, würde ich zunächst einmal jeden Mitarbeiter fragen, wie es ihm eigentlich geht. Das waren sie nicht von mir gewohnt, doch mich interessierte es. Und dann würde ich mit ihnen gemeinsam überlegen, wie wir konkret vorgehen, um die neuen Anforderungen zu bewältigen. Ich würde sie alle einbeziehen, statt mich wie bisher unter Druck zu setzen, für alles selbst eine Lösung finden zu müssen.
Seitdem sind mehrere Jahre vergangen und es hat sich sehr viel Gutes weiterentwickelt. Meinen Bereich habe ich zusammen mit meinen Mitarbeitern in eine neue Form gebracht, die Abläufe sind sauber aufgestellt, in meinem Team ist eine lebendige Stimmung, wir liefern hervorragende Ergebnisse und kommen auch mit schwierigen Situationen immer wieder aufs Neue im Ergebnis gut klar.
Meine Arbeit ist für mich meine „Schule des Lebens“, in die ich jeden Tag gehen darf. Was sich vom Schulsystem unterscheidet ist, dass vieles nicht absehbar und planbar ist, jeder Arbeitstag ist anders. Alles, was mir nicht leichtfällt, sehe ich als eine Lernchance, an der ich wachsen darf.
Ein paar einfache Grundsätze habe ich mir in dieser Zeit zur Regel gemacht, mit denen ich mir gerade wegen der stetigen Veränderungen den Führungsalltag vereinfache:
Alles in allem: Ich sorge dafür, dass es mir selbst gut geht, egal wie stark der Wind um mich herum weht – und damit lassen sich selbst die schwierigsten Herausforderungen meistern.
(chinesisches Sprichwort)Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen
Oftmals wollen Mitarbeiter von lieb gewonnenen Routineabläufen nicht lassen. Was auch immer sich an Neuem in die altbewährte Gewohnheit schiebt, wirbelt erst einmal alles durcheinander. Um die eigenen Mitarbeiter gut durch Veränderungsprozesse navigieren zu können, hilft es sieben elementare Grundbedürfnisse zu erfüllen:
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