Du selbst bist die Veränderung!

„Nur wer selbst begeistert ist, kann andere begeistern“ – als ich dieses Zitat vor etwa vier Jahren in einem Führungsvortrag hörte, war ich drauf und dran, die Veranstaltung zu verlassen. Diese schlauen Sprüche konnte ich in der Veränderungssituation, in der ich mich mit meinem Bereich zum damaligen Zeitpunkt befand, nicht hören. Tagtäglich erlebte ich gerade das genaue Gegenteil von Begeisterung. Nicht nur bei meinen Mitarbeitern, auch bei mir selbst.

Eigentlich fing alles gut an: Endlich kam der lang ersehnte Großauftrag. Auf die Schnelle mussten viele neue Mitarbeiter eingestellt, neue Standorte eröffnet, jede Menge Kundenveranstaltungen durchgeführt werden. Wo finde ich was? Wer arbeitet mich wann ein? Wie soll ich vorgehen? Wie sind die Abläufe geregelt? Die Fragen nahmen kein Ende. Mein Terminkalender war übervoll, ich gab mein Bestes. Es war nicht möglich, den Anforderungen nur annähernd gerecht zu werden. Die Stimmung ließ nach, die ersten Mitarbeiter zogen sich zurück, drohten gar zu kündigen, wenn es noch lange so weitergehen würde. Und ich wusste: Gerade in Veränderungssituationen ist es wichtig, die Mitarbeiter motiviert zu halten. Ich wusste nicht mehr, wie es weitergehen sollte. Es war kein Land in Sicht. Ich war zunehmend gereizter und lag nachts oft wach.

Ich ging für ein paar Tage ins Kloster. In der Ruhe dort nahm ich erst richtig wahr, wie unzufrieden und nervös ich eigentlich war, mich regte vieles auf. Ich verspürte gar keine Freude mehr an meinem Tun – obwohl ich einen sehr interessanten Job hatte. Wie mochten meine Mitarbeiter mich nur sehen? Und wie sollte ich unter diesen Bedingungen die ganzen Herausforderungen bewältigen? Ich sprach mit einem Geistlichen. Er meinte, dass ich den größten Schritt schon gegangen sei – mit meiner Entscheidung, dass ich etwas ändern wollte. Er ermunterte mich, mein Umfeld als Spiegelbild meiner selbst zu sehen und machte mir deutlich, dass ich selbst meine Zufriedenheit und Arbeitsfreude steuere – unabhängig von den äußeren Bedingungen. Diese Überzeugung konnte ich zunächst nicht teilen, auch wenn ich wusste, dass etwas Wahres darin lag. Er stellte mir Fragen, was mir in meinem Leben wirklich wichtig sei, worin ich meinen „Auftrag“ sehe. Von Tag zu Tag wurde ich ruhiger. Ganz langsam kehrte ein Hauch meiner Lebensfreude zurück. Ich verspürte vereinzelt wieder Lust zu arbeiten. Wenn ich zurückkäme, würde ich zunächst einmal jeden Mitarbeiter fragen, wie es ihm eigentlich geht. Das waren sie nicht von mir gewohnt, doch mich interessierte es. Und dann würde ich mit ihnen gemeinsam überlegen, wie wir konkret vorgehen, um die neuen Anforderungen zu bewältigen. Ich würde sie alle einbeziehen, statt mich wie bisher unter Druck zu setzen, für alles selbst eine Lösung finden zu müssen.

Seitdem sind mehrere Jahre vergangen und es hat sich sehr viel Gutes weiterentwickelt. Meinen Bereich habe ich zusammen mit meinen Mitarbeitern in eine neue Form gebracht, die Abläufe sind sauber aufgestellt, in meinem Team ist eine lebendige Stimmung, wir liefern hervorragende Ergebnisse und kommen auch mit schwierigen Situationen immer wieder aufs Neue im Ergebnis gut klar.

Meine Arbeit ist für mich meine „Schule des Lebens“, in die ich jeden Tag gehen darf. Was sich vom Schulsystem unterscheidet ist, dass vieles nicht absehbar und planbar ist, jeder Arbeitstag ist anders. Alles, was mir nicht leichtfällt, sehe ich als eine Lernchance, an der ich wachsen darf.

Ein paar einfache Grundsätze habe ich mir in dieser Zeit zur Regel gemacht, mit denen ich mir gerade wegen der stetigen Veränderungen den Führungsalltag vereinfache:

1. Auch ich als Führungskraft darf emotional sein. Doch solange ich emotional bin, mich etwas aufregt oder „triggert“, treffe ich keine Entscheidungen. Wenn ich mich über Kollegen, Kunden oder Mitarbeiter ärgere, frage ich mich zuerst, warum es MICH jetzt eigentlich aufregt – bevor ich an mein Gegenüber herantrete. Mein Motto: Eine Treppe kriegt man nur von oben nach unten sauber. Zuerst arbeite ich an mir und meiner Zufriedenheit, dann an der der anderen.
2. Ich höre – und seien die sachlichen Begründungen und Argumentationen noch so gut – immer auch auf mein Bauchgefühl. Damit lag ich noch nie falsch.
3. Ich spreche so häufig es geht das an, was gelungen ist, auch die kleinsten Dinge. Wertschätzung – und damit meine ich, das zu sehen, was gelingt, jeden Tag – ist eine wesentliche Grundlage für erfolgreiche Teams. Von Lob halte ich wenig – ich lobe meinen Hund mit einem Leckerli, wenn er am Straßenrand artig „Sitz“ macht, damit er es beim nächsten Mal wiederholt. Wertschätzung passiert auf Augenhöhe, ist ehrlich und kommt von Herzen.
4. Ich sage nur das, was ich auch wirklich meine, und achte dabei auf eine positive Wortwahl. Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit und damit Verlässlichkeit zählen zu meinen Maximen.
5. Ich spreche aber auch an, was nicht gut läuft, wenn Mitarbeiter z. B. nicht gut arbeiten – und ziehe Konsequenzen, wenn sich nach genügend Unterstützung und Chancen nichts ändert. Diese Prozesse sind oft komplex, haben mehrere Ebenen – und fallen mir nicht leicht.
6. Beziehungen zu Mitarbeitern, Kollegen und Kunden sind keine Einbahnstraße. Nicht nur ich als Führungskraft bin z. B. für Arbeitszufriedenheit, gute Atmosphäre und Wertschätzung zuständig, sondern auch jeder für sich selbst. Ein Mitarbeiter, der sich selbst nicht wertschätzt, nimmt auch meine Wertschätzung nicht an. Gleichzeitig bin ich mir meiner Vorbildfunktion bewusst.
7. Es gibt gute und nicht so gute Tage und Zeiten. Wenn es anstrengend und herausfordernd wird, ist mein Motto: Durchgehen. Änderungen und Lösungen zeigen sich meist ungeplant. Oft liegt ein Teil der Lösung schon darin, das „Schwierige“ anzunehmen – und mit dem mitzugehen, was gerade notwendig ist, statt in den Widerstand zu gehen.
8. Wir sind nicht alle jeden Tag begeistert, und das brauchen wir auch nicht zu sein. Auch ich als Führungskraft habe manchmal einfach schlechte Laune, mache Fehler, habe keine gute Performance. Ich bin nicht mehr so streng mit mir.
9. Vertrauen ist für mich eine Voraussetzung, damit ich innerlich ruhig bleibe. Vertrauen darauf, dass es immer Lösungen gibt, dass wir alle unser Bestes geben, dass nichts wirklich „schlimm“ ist und das Leben es gut mit mir und uns meint. Zu vertrauen, braucht tägliche bewusste Übung.
10. Und zu guter Letzt: Um meine Leichtigkeit und meine Freude am Tun im Alltag beizubehalten, brauche ich einen „Werkzeugkasten“ an praktischen und leicht umsetzbaren Entspannungsübungen. Dazu gehören z. B. Atemübungen, leichtes Muskeltraining, bewusste Gesichtsentspannung und Lächeln. Meetings sind die beste Gelegenheit für solche Übungen.

Alles in allem: Ich sorge dafür, dass es mir selbst gut geht, egal wie stark der Wind um mich herum weht – und damit lassen sich selbst die schwierigsten Herausforderungen meistern.

Oftmals wollen Mitarbeiter von lieb gewonnenen Routineabläufen nicht lassen. Was auch immer sich an Neuem in die altbewährte Gewohnheit schiebt, wirbelt erst einmal alles durcheinander. Um die eigenen Mitarbeiter gut durch Veränderungsprozesse navigieren zu können, hilft es sieben elementare Grundbedürfnisse zu erfüllen:

1. Verstehen von Sinn und Notwendigkeit der angestrebten Veränderung bei allen Mitarbeitern
2. Transparenz und Vorhersagbarkeit – auch Zwischensteps kommunizieren, um Unsicherheiten zu vermeiden
3. Beeinflussbarkeit und Kontrolle (Mitarbeiter (wenn möglich) in den Veränderungsprozess einbinden)
4. Orientierung und Sicherheit, u. a. durch permanenten Kontakt und eindeutige Kommunikation geben
5. Zielklarheit (Was sind die konkreten Ziele, wo ist der Sinn dahinter?)
6. Gerechtigkeit, Fairness und Respekt (u. a. auch schwierige Gespräche direkt führen, sich selbst als Führungskraft betroffen und emotional zeigen und fair bleiben)
7. Mitarbeiter müssen vertrauen können

"Gut gesagt ist halb gewonnen - dies gilt auch für schwierige Gespräche im Rahmen eines Veränderungsprozesses"