change management

Wie gelingt emotionales Change Management?

Interview mit Dr. Leila Steinhilper, Kommunikationswissenschaftlerin und systemische Organisationsberaterin 

Change Management gehört in Unternehmen zu den anspruchsvollsten Aufgaben. Trotzdem werden die Prozesse immer wieder unterschätzt und vernachlässigt. Bei Mitarbeitern führt dies zu großer Verunsicherung. Angst, zukünftig mehr arbeiten zu müssen oder Einfluss zu verlieren, endet oftmals in passivem Widerstand. Dr. Leila Steinhilper hat bereits zahlreiche Veränderungsprozesse auf Organisations- und individueller Ebene begleitet und weiß, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter erfolgreich und motiviert durch den Prozess führen.

 

Was kann ich als Führungskraft konkret für ein gutes emotionales Change Management tun?

Aufmerksam sein, Emotionen auch sinnlich wahrnehmen und eher zuhören als reden ist für Führungskräfte hilfreich. Wichtig ist: Die Mitarbeiter werden verschiedene emotionale Phasen durchlaufen – das ist nicht nur normal, sondern auch wichtig, um letztlich mit einer Offenheit in die Veränderung gehen zu können. Daher sollten auch negative Emotionen benannt werden dürfen und Tabus aus der Latenz geholt werden. Verluste, die es immer in Veränderungen gibt, sollten nicht schöngeredet werden. Dabei dürfen Führungskräfte auch über eigene Sorgen sprechen – Authentizität hilft Mitarbeitern ungemein. Gleichzeitig gilt: Führungskräfte müssen immer auch Orientierung und auf folgende Fragen Antworten geben können: Wohin geht es, was ist unsere Vision? Warum gehen wir in die Veränderung – was ist die Notwendigkeit und Dringlichkeit? Was sind erste und nächste Schritte? Worauf könnt ihr euch bei aller Unsicherheit verlassen?
 

Wie kommuniziere ich in Veränderungsprozessen?

Kommunikation bietet Sicherheit in einer hoch unsicheren Situation, wie einem Veränderungsprozess. Daher empfehle ich immer eine möglichst frühe Kommunikation, auch, wenn zunächst nur über erste Schritte informiert werden kann, weil es keine weiteren Informationen gibt. Zentral neben nächsten Schritten ist die Formulierung der zugrundeliegenden positiven Vision, des Gewinns und des Grundes der Veränderung. Dabei gilt es, die wichtigsten Botschaften zu priorisieren, zu wiederholen und mit den Mitarbeitern in den Dialog zu gehen – ganz nach dem Motto „gesagt heißt nicht immer gehört, gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden.“
 

Wie gehe ich mit Mitarbeitern um, die eindeutige Verlierer in einem Veränderungsprozess sind?

Gespräche, in denen Führungskräfte ihren Mitarbeitern negative Nachrichten überbringen, sollten gut vorbereitet werden. Wichtig ist, diese Nachrichten als Führungskraft selbst zu überbringen und die Entscheidung gleich zu Beginn und klar zu kommunizieren. Denken Sie daran, die Gründe für die Entwicklung zu erläutern und konkrete nächste Schritte für den betroffenen Mitarbeiter aufzuzeigen, um Orientierung zu geben. Bleiben Sie im Kontakt und seien Sie auf Widerstand vorbereitet. Denken Sie auch an indirekt betroffene Mitarbeiter – und sich selbst.
 

Worin liegen häufige Schwierigkeiten der Führungskräfte in einem Veränderungsprozess?

Führungskräfte müssen in Veränderungsprozessen viel tragen – wenn nicht gerade im Management oder direkt im Veränderungsprozess involviert, haben auch Führungskräfte nicht immer alle relevanten Informationen, sind nicht immer zu hundertprozent comittet und müssen gleichzeitig ihren Mitarbeitern gegenüber Orientierung geben und mit Widerstand umgehen. Führungskräfte sollten zum einen aktiv den Austausch mit dem Management oder den Prozessverantwortlichen suchen, um eigene Unklarheiten auszuräumen. Nur dann können sie die Stabilität geben, die ein Veränderungsprozess so dringend benötigt. Zum anderen sollten Führungskräfte den kollegialen Austausch oder Gespräche mit anderen Sparringspartnern suchen, um sich selbst zu entlasten und Impulse für die Führung in dynamischen Zeiten mitzunehmen.


Dr. Lea Steinhilper

Dr. Leila Steinhilper

Systemische Organisationsberaterin, Fürstenberg Institut


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