Fehlzeitenmanagement und Gesundheitsgespräche: Auf die Haltung kommt es an

Als Führungskraft sind Sie darauf angewiesen, dass Ihr Team motiviert und gesund ist, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Fehlen Mitarbeiter*innen immer wieder, hat dies auch Auswirkungen auf diejenigen, die vor Ort sind. Sie müssen die Arbeit der anderen mit erledigen. Auf Dauer kann dies zu Konflikten führen. 

Auch deshalb macht es Sinn, die Krankheitstage im eigenen Team im Blick zu behalten und zu analysieren. Dabei geht es nicht um einen Eingriff in die Persönlichkeitsrechte der Mitarbeiter*innen, vielmehr darum, zu sehen ob z. B. viele Kurzerkrankungen vorliegen und wie die Betroffenen gezielt unterstützt werden können. 

Hohe Fehlzeiten sind kein Zufall. Es gibt Mittel und Wege, effektives Fehlzeitenmanagement im Unternehmen und der Abteilung zu etablieren. Dies beginnt bei gesunden Beschäftigten. Eine motivierende Unternehmenskultur und ein systematischer Managementprozess können dazu beitragen, den Krankenstand in der Belegschaft zu reduzieren. 

Fehlzeitenmanagement beinhaltet vor allem einen konstruktiven Umgang mit kurz- sowie langzeiterkrankten und gesundheitsauffälligen Mitarbeiter*innen. Hierbei sind drei Schwerpunkte besonders relevant: 

1. Das Etablieren von klaren Prozessen und Strukturen im  Umgang mit Gesundheit und Krankheit – mit einer positiven,   sinnvollen Ausrichtung und für alle Beschäftigten, transparent   und nachvollziehbar sowie eingebunden in bestehende Strukturen. 

2. Ein konsequentes „Kümmern“ um häufig erkrankte Mitarbeiter*innen und die Entwicklung von möglichst vielen   Einzelfall-Lösungen mit verschiedenen verantwortlichen Personen im Unternehmen.  

3. Das Angehen von schwierigen Themen im Unternehmen –  
auch und besonders deshalb ist Fehlzeitenmanagement ein   Führungsthema und funktioniert nur über die Zusammenarbeit   aller Beteiligten. Letztlich geht es dabei um eine ganzheitliche   Weiterentwicklung der Organisation im Umgang mit Gesundheit.  

Das Führen von Gesundheitsgesprächen kann das Herzstück eines erfolgreichen Prozesses sein. Wichtig dabei ist, Transparenz der Ziele gegenüber dem Mitarbeiter*innen, ein klarer Ablauf, eine passende Haltung und Gesprächskompetenz bei der Führungskraft.

• Eine orientierungsgebende Einleitung (warum das Gespräch und voraussichtliche Dauer?) 
• Das Benennen der konkreten Krankheitszeiten (sachlich und ohne Bewertung) 
  
• Das Erfragen von Zusammenhängen mit dem Arbeitsplatz (aktives Zuhören) 
  
• Das Anbieten von Unterstützungsmöglichkeiten durch das Unternehmen oder die Führungskraft 
  
• Das Erfragen der Eigeninitiative des Beschäftigten (was kann die Person selbst tun?) 
  
• Das Treffen von Vereinbarung (fest- und nachhalten)

Wichtig ist, dass Führungskräfte hierbei niemals die Krankheit des Beschäftigten in Frage oder sogar eine Diagnose stellen, sondern sich am Beobachtbaren orientieren. Druck oder indirekte Vorwürfe helfen nicht weiter - Druck erzeugt meistens Gegendruck. Hilfreicher ist es, Beschäftigte zu fragen, ob die Erkrankungen etwas mit seinem Arbeitsumfeld zu tun haben. Durch diese Frage hat die Person Gelegenheit, auf Missstände im Arbeitsbereich hinzuweisen. Aktives Zuhören ist hilfreich, um auch zwischen den Zeilen (z. B. bei Konflikten als Ursache von Fehlzeiten) zu lesen und besser die Situation der Person verstehen zu können. In diesem Fall sollten Führungskraft und Mitarbeiter*in gemeinsam nach Lösungen suchen und wenn es zu einer Vereinbarung kommt, sollten Führungskräfte ihren Teil in jedem Fall einhalten. 

Die Haltung, mit der Führungskräfte in das Gespräch gehen, bestimmt dabei maßgeblich, wie konstruktiv der weitere Verlauf wird. Mitarbeiter*innen merken sehr schnell, ob die Führungskraft tatsächlich ein authentisches Interesse an ihnen und einer guten Lösung hat, oder ob das Gespräch geführt wird, weil es eben geführt werden muss. Die positive Haltung hierbei ist: Es geht um die Reduzierung arbeitsbedingter Krankheitsfaktoren in Kombination mit der Stärkung des Gesundheitsverhaltens der Beschäftigten – und dies mit einer „positiven Penetranz“, dem Dranbleiben an der Lösungssuche und der Umsetzung. 
 
Führungskräfte wie auch Beschäftigte können durch gut geführte Gesundheitsgespräche nur gewinnen: Sie erreichen einen transparenten Umgang und eine offene Kommunikation zum Thema Gesundheit in ihrem Team und damit eine wichtige Basis für mehr Vertrauen und Klarheit, die letztlich eine positive Auswirkung auf Kultur und damit auch auf Fehlzeiten haben wird.

Kunden des Fürstenberg Instituts können Sie sich zum Umgang mit gesundheitsauffälligen Beschäftigten bei unseren Führungskräfteberater*innen Rat holen. 

Einen Gesprächsleitfaden und weitere Informationen zu Gesundheits- und Krankenrückkehrgesprächen finden Sie auch in unserem Loginbereich.

Praktiziere ich einen gesundheitsförderlichen Führungsstil?